oleh : Edison Lestari

Success often leads to arrogance and arrogance to failure. Ego is the enemy of successful marketing. Objectivity is what’s needed. (Jack Trout)

Jack Trout, dalam bukunya Big Brands Big Trouble, menyebut persaingan masa kini sebagai tyranny of choice. Konsumen memiliki pilihan atas puluhan, ratusan, bahkan ribuan merek untuk produk yang sama. Alhasil, bila sebuah merek membuat kesalahan, yang akan mengambil keuntungan bukan hanya satu merek lainnya, tetapi puluhan atau ratusan merek lainnya. Singkat kata, sebuah merek tidak boleh membuat kesalahan sama sekali dan juga tidak dapat berasumsi bahwa merek lainnya akan membuat kesalahan dalam persaingan. Walaupun demikian, bukan berarti merek-merek besar tidak pernah tergelincir. Ungkapan too big too fail jelas tidak berlaku di dunia pemasaran.

Buku Big Brands Big Trouble membahas mengenai tergelincirnya merek-merek raksasa secara mendetail. Kesalahan yang paling sering terjadi dalam mengelola sebuah merek adalah (1) kesalahan karena me-too, (2) kesalahan tentang “apa yang sebenarnya kita jual”, (3) kesalahan karena bersaing berdasarkan realitas, (4) kesalahan karena bersaing dengan posisi yang sama dengan kompetitor, (5) kesalahan karena kita telah sangat sukses, (6) kesalahan karena “melakukan semua hal untuk semua orang”, (7) kesalahan karena mengejar target, (8) kesalahan karena tidak berani menyerang diri sendiri, dan (9) kesalahan karena ketidakterlibatan CEO.

Tidak diragukan lagi bahwa Pepsi adalah merek yang sangat kuat yang dikelola dengan sumber daya keuangan yang luar biasa dan sumber daya manusia yang sangat brilian. Walaupun demikian, bukan berarti semua minuman ringan yang diluncurkan dapat disentuh dengan “sentuhan Midas” yang dapat mengubah apa pun yang disentuhnya menjadi emas. Pepsi meluncurkan beberapa produk minuman soda rasa lemon-limau untuk bersaing dengan Sprite ataupun 7 Up. Merek yang diluncurkan adalah Slice, Storm dan Sierra Mist. Produk ini tidak pernah mendapatkan pangsa pasar yang memadai. Jack Trout memberikan analisis produk ini gagal karena me-too. Konsumen menilai produk yang pertama memasuki pikirannya sebagai produk terbaik. Produk me-too akan sangat sulit mendapatkan tempat di pikiran konsumen.

Sebelum Apple sukses dengan iPad-nya sekarang, mereka pernah meluncurkan produk personal digital assistant (PDA) dengan nama Newton. Produk ini gagal karena Apple tidak dapat menjelaskan dengan sederhana apa itu PDA. Apple tidak dapat menjelaskan dengan gampang “apa yang mereka jual”. Dengan nada menyindir, Trout menyebut produk PDA ini sebagai “Pretty Damned Abstract”.

“Marketing is a battle of perception”. Kesalahan umum dalam pemasaran adalah menganggap pemasaran adalah persaingan dengan realitas yang dapat dimenangi dengan benchmarking, Total Quality Management, dan sebagainya. Riset terhadap 200.000 responden membuktikan bahwa New Coke dari Coca-Cola jauh lebih disukai daripada Pepsi Cola ataupun Coca-Cola biasa. Kenyataannya, pada saat dijual, konsumen tidak menyukai New Coke, dan Coca-Cola biasa, yang diperingkat sebagai rasa terburuk dalam riset tersebut, tetap merupakan produk best-seller hingga hari ini.

Kesalahan lainnya yang menyebabkan tergelincirnya sebuah merek adalah menempati posisi yang sama dengan produk kompetitor. Burger King mengadakan riset dan menemukan, kata kunci utama dalam industri makanan fast food adalah “segera”. Dengan demikian, manajemen mengambil kesimpulan kalau konsumen mau segera, mereka harus memasarkan “segera” ini sebagai kunci untuk bersaing. Mereka lupa bahwa kata “segera” ini telah melekat di pikiran konsumen untuk produk McDonald’s. Masalah Burger King ini dibahas dengan mendetail di bab 8 buku ini: mereka kekurangan cash untuk melakukan ekspansi dengan cepat dibandingkan dengan McDonald’s, mereka tidak secara terus-menerus menyerang pemimpin pasarnya, dan mereka terus-menerus menganti CEO dan biro iklannya (11 CEO dan enam biro iklan dalam 20 tahun).

Merek yang sukses cenderung arogan. Mereka mengira apa yang mereka mau adalah apa yang konsumen mau. Mereka mengira mereka dapat melakukan apa saja di pasar karena mereka adalah pemimpin pasar. Faktanya, kesuksesan tidak jarang mengarah pada malapetaka. DEC (bab 4) yang pernah sangat sukses sebagai perusahaan minikomputer dan General Motors (bab 2) merupakan studi kasus untuk hal ini. Semakin besar sebuah perusahaan, semakin besar kemungkinan CEO-nya kehilangan kontak dengan konsumennya. Sebaliknya, perusahaan kecil sangat dekat dengan konsumen dan inilah yang membuat mereka sukses.

Kesalahan yang umumnya dibuat merek besar adalah line extension. Dalam perspektif manajemen, line extension dapat diterima karena meluncurkan merek baru membutuhkan ide, konsep dan dana yang jauh lebih besar daripada line extension. Sebaliknya, satu merek untuk semua produk merupakan hal yang jelek dalam dunia pemasaran. Miller Brewing, dikutip dalam bab 10, menjadi studi kasus untuk line extension yang gagal.

Tekanan bursa saham secara tidak langsung juga dapat menyebabkan tergelincirnya sebuah merek. Bursa saham selalu mengejar pertumbuhan penjualan dan keuntungan. Manajemen akan melakukan apa saja demi memenuhi target pertumbuhan ini.

Kesalahan berikutnya adalah ketidakberanian menyerang diri sendiri. Merek yang sukses biasanya tidak berani menyerang dirinya sendiri pada saat berada di puncak kesuksesan sekalipun mereka menyadari teknologinya akan berubah drastis. Hal ini mengingatkan kita pada teori Disruptive Technology dari Profesor Clay Christensen. Intisarinya sangat sederhana, “Pemimpin pasar secara konsisten gagal untuk bertahan apabila teknologi atau pasar berusaha menjatuhkannya”. Studi kasus dari sejarah telah cukup banyak membuktikan hal ini. Fuji dan Kodak yang merupakan merek pemimpin pasar kamera konvensional gagal memasuki kamera digital. Walkman, pemimpin pasar produk audio portable, kini telah menjadi sejarah dengan kehadiran iPod. Verbatim, pemimpin pasar disket, dulu sama sekali tidak berhasil memasuki media penyimpanan USB. Friendster yang pernah sangat populer pada 2005 kesulitan bersaing melawan Facebook yang lahir belakangan.

Profesor Harvard tersebut mengemukakan bahwa teknologi baru yang menggilas merek pemimpin pasar tersebut biasanya bukan teknologi yang sangat baru ataupun sulit, tetapi memiliki atribut kinerja yang berbeda yang awalnya tidak dihargai konsumen tetapi atribut tersebut kemudian berkembang pesat sehingga mainstream konsumen menjadi menyukainya. Produk dan merek tersebut biasanya tidak dianggap oleh perusahaan yang sudah mapan di masa awalnya. Pemimpin pasar yang sudah ada tersebut tidak percaya akan ada pasar untuk produk tersebut dan menganggap produk tersebut tidak layak dikembangkan. Salah satu tugas tersulit dalam dunia bisnis adalah mentransformasikan bisnis inti yang diancam oleh teknologi baru yang masuk. George Fisher mangalami hal tersebut di Kodak dan gagal mentransformasi Kodak memasuki era kamera digital.

Buku Billion Dollars Lesson (Paul Carroll, 2009) melukiskan hal ini sangat detail dengan mengambil studi kasus Kodak. Pada 1980-an, Kodak sebenarnya telah melakukan riset untuk kamera digital. “Wow, it’s cute but don’t tell anyone.” Kira-kira demikianlah pemikiran manajemen Kodak saat itu. Dalam wawancara dengan koran New York Times, CEO Kodak George Fisher mengatakan, “Kamera digital akan membunuh film kertas dan keuntungan kami berasal dari produk ini, mengapa kami harus berubah kalau demikian?”

Sejalan dengan perkembangan pasar dan menyadari semakin majunya teknologi digital, Kodak kemudian meluncurkan kamera hybrid Advantix Preview Camera di mana konsumen bisa melihat fotonya secara digital, tetapi harus membayar Kodak untuk rol film dan pencetakan foto hasil jadinya. Selanjutnya, mereka meluncurkan kios pencetak foto “ImageMagic” agar konsumen bisa melihat fotonya dan mencetaknya sendiri.

Nama besar Kodak berakhir pada Phillipe Kahn, pendiri peranti lunak Bortland, yang berhasil membuat teknologi yang menghubungkan kamera digital dengan komputer. “Gajah besar” bernama Kodak (dan Fuji) jatuh untuk selamanya dan digantikan dengan merek kamera digital seperti Sony, Canon dan Nikon.

Kesalahan yang terakhir yang dikemukakan dalam buku Big Brands Big Trouble ini adalah “Trouble begins and ends with the CEO”. Tidak jarang, CEO-lah yang membuat keputusan buruk yang menghancurkan sebuah merek; mereka melakukan hal yang merusak merek atau tidak melakukan hal yang dapat mencegah terjadinya kerusakan. Konsekuensinya, seorang CEO jugalah yang dapat mengeluarkan sebuah merek dari keterpurukan.

Steve Jobs dan Howard Schultz adalah dua CEO masa kini yang terkenal akan come back-nya untuk menyelamatkan sebuah merek. Di tengah keterpurukan Apple, Jobs kembali untuk menjadi CEO pada1997 walaupun pernah didepak dari perusahaan tersebut pada1984. Hasilnya adalah salah satu babak terbaik dalam sejarah produk konsumen di dunia: iPod, iPhone and iPad.

Setali tiga uang dengan Jobs, sesudah mengundurkan diri pada tahun 2000, Schultz kembali menjadi CEO Starbucks pada 8 Januari 2008. Pada pertengahan tahun 2008 juga, Starbucks mengumumkan sebuah berita yang tidak terduga: mereka akan menutup 600 gerainya di Amerika Serikat. Sebenarnya, pendirinya, Schultz, telah menyadari hal ini. Dalam memonya pada 2007, ia menyatakan, “Gerai telah kehilangan roh masa lalunya.” Dengan perkataan lain, Starbucks telah menjadi merek massal yang menggarap segmen premium.

Studi kasus ini mengingatkan kita pada buku The Discipline of Market Leaders (Michael Treacy dan Fred Wiersema, 1997). Disiplin yang dimaksud adalah memilih disiplin operational leadership sehingga memiliki struktur biaya yang rendah, product leadership sehingga memiliki produk yang unggul ataupun customer intimacy sehingga memberikan solusi yang bagus untuk konsumen.

Buku ini mengatakan, “Your company will never be a market leader, not until it learns to discipline.” Hal ini dapat dimengerti karena value discipline yang dipilih akan membentuk rencana perusahaan dan keputusan strategis yang diambil, serta memengaruhi jalannya perusahaan tersebut, dari budaya sampai ke tampilannya di mata publik. Semua proses, struktur bisnis, sistem manajemen dan budaya harus disinkronkan untuk mendukung value discipline yang dimaksud.

Perusahaan yang memilih operational excellence akan memberikan harga, kualitas dan kemudahan membeli yang tidak tertandingi. Mereka juga tidak berusaha menjadi inovator ataupun mencari hubungan yang akrab dengan konsumennya. Janji mereka kepada konsumennya hanya harga yang murah dan layanan yang tidak merepotkan. Contoh paling jelas untuk value discipline ini adalah McDonald’s ataupun Dell.

Perusahaan yang menempuh product leadership senantiasa mendorong produknya memasuki ranah yang baru sehingga senantiasa menghasilkan produk yang inovatif. Mereka adalah perusahaan yang inovatif, mampu mengomersialkan produknya dengan cepat, serta berusaha melompati teknologi yang sudah ada secara terus-menerus. Nike dan Apple merupakan contoh yang paling gampang dari perusahaan kategori ini.

Pilihan ketiga, customer intimacy, dijalankan oleh perusahaan yang memberikan nilai kepada konsumennya melalui ikatan emosional yang kuat. Mereka tidak memberikan apa yang konsumen secara umum mau, tetapi apa yang konsumen tersebut sebagai individu mau. Mereka mengenal konsumennya dan mengerti produk dan jasa apa yang mereka butuhkan. “We take care of you” mungkin kira-kira begitulah pesan pemasaran mereka. Mereka juga melakukan iklan secara jorjoran. Singkat kata, mereka tidak melakukan transaksi dengan konsumen, tetapi memelihara hubungan. Starbucks merupakan contoh perusahaan yang menjalankan value discipline ini. Barista Starbucks mengenal konsumennya secara pribadi dan memberikan kesempatan kepada konsumennya untuk meng-customize ordernya.

Sesudah go public, Starbucks jatuh pada kesalahan “mengejar angka” dalam buku Big Brands Big Trouble. Untuk memuaskan Wall Street, Starbucks melakukan ekspansi terus-menerus. Bila di masa lalu konsumen menikmati suasana dalam gerai dan komunikasi dengan barista, saat ini konsumen hanya membeli dan langsung pergi. Singkat kata, Starbucks yang seharusnya memilih customer intimacy value discipline, kini telah berubah menjadi mass market.

Buku Onward menuturkan bahwa sesudah Howard Schultz menyadari masalahnya tersebut, dia menutup semua gerainya selama setengah hari untuk melatih ulang seluruh 100.000 baristanya serta mengadakan pelatihan dan konferensi kepemimpinan dengan anggaran US$ 30 juta pada saat ekonomi dunia jatuh di akhir 2008.

Seluruh royalti dari buku Onward ini akan disumbangkan untuk membantu lingkungan sekitar gerai Starbucks atau menjadi dana bantuan untuk karyawannya dalam menghadapi emergensi.

Sebagai penutup, mari kita belajar dari studi kasus kesalahan (dan pemulihan) yang pernah dilakukan merek-merek besar ini. Satu nasihat yang paling berharga dari buku Big Brands Big Trouble adalah di bagian akhirnya: Success or failure are all about perceptual problems and opportunities in the marketplace. And it’s all about understanding that the mind of the customer is where you win or lose.(*)

WWW.SWA.CO.ID